Náboženský fakt v podnikání: nakonec jsou to manažeři, kdo vytváří standardy

Řízení náboženské skutečnosti se stalo tématem, které se v organizacích na několik let prosazuje. V roce 2019 zpráva Institut Montaigne, vytvořená ve spolupráci s Observatory of Religious Facts in Business (OFRE), ukázala, že více než 70 % lidí kteří odpovídali na průzkum, se setkávali pravidelně (každý den, týden nebo měsíc) nebo příležitostně (každé čtvrtletí, několikrát do roka) náboženská fakta au travail.

Několik právních vývojů následovalo jeden za druhým, posledním je zákon o „separatismu“, který se stal zákon potvrzující respekt k zásadám republiky. Na konci roku 2020 tento text rozšířil uplatňování neutrality na některé soukromé společnosti. Před ní tzv. El Khomri zákon specifikoval podmínky pro omezení náboženského projevu vnitřními předpisy. Tyto právní posily následovaly po několika emblematických případech, včetně kartotéka jeslí Baby-Loup. V roce 2008 byl propuštěn zaměstnanec soukromé asociační struktury „zákon 1901“, protože odmítl odstranit závoj. Po šesti letech soudní telenovely bylo rozhodnutí nakonec potvrzeno francouzskou justicí, než bylo v roce 2018 předmětem nepříznivého stanoviska Výboru OSN pro lidská práva (OSN).

Navzdory těmto právním měřítkům, navzdory obchodní pozice, v terénu však podotýkáme, že pravidla zůstávají především pevně stanovena interně, manažery, jak nastanou. Tyto vytvořené normy představují především „manažerskou judikaturu“, která je nezbytná pro zbytek života týmu na toto téma. Vyplývá to z naší nejnovější výzkumné práce (bude zveřejněna v Revue française de gestion) provedené s 31 manažery.

Offset postojů

Typy situací, s nimiž se setkáváme, vedou k různým a někdy i protiintuitivním důsledkům. Zaprvé, nezdá se, že by rozhodnutí v souladu s pozicí systematicky vedlo k celkovému sladění mezi organizační pozicí a provozní pozicí, jak uznal manažer dotazovaný:

"Někdy jsi si jistý sám sebou, je to tak, nevíš, jak to vysvětlit, tak se koukneš do hlavy a kluci na tebe po pár dnech padnou." V mém případě se tak stalo.

Pokud je totiž zarovnání provedeno specifickým způsobem, tj. pro kategorii faktů (modlitba, znamení atd.), může to vést určité manažery, povzbuzené jejich úspěchem, k tomu, aby analogicky uvažovali o jiných kategoriích a přijali manažerský postoj, který není v souladu s organizačním postojem.

Některá rozhodnutí učiněná bez znalosti organizačního postoje však někdy vedou k dodržování tohoto postoje. Úspěch pak vede k získání sebedůvěry a použitá kritéria nejsou obeznámena, jak dosvědčuje další respondent:

„Rozhodl jsem se podle logiky, své vlastní logiky a podle toho, jak to fungovalo. Dozvěděl jsem se to až potom, to je jisté, ale rozhodl jsem se správně. […] Uvažoval jsem později trochu stejně, ne podle pocitů, ale tak, jak jsem to cítil. »

Naopak, když bylo přijato rozhodnutí, které není v souladu s postojem, jakmile projde test osobního úsudku, který zkomplikuje období upevňování provozního postoje, nadřízení si kladou větší otázky ohledně ostatních kategorií náboženských skutečností v práci.

Tento osobní úsudek zůstává pro mnohé z nich problematický, protože může zpochybnit jejich postavení a legitimitu v týmu, zdůrazňuje manažer:

„Problém je v tom, že jakmile něco řeknete a druhý den řeknete opak, přijde vám to jako vtip, takže veslováte, vysvětlujete, říkáte, že jste se mýlili, a je jasné, že se nemůžete mýlit. každé čtyři ráno! »

V situaci, kdy neexistuje organizační postoj, jsou manažeři o to více nuceni rozhodovat sami za sebe. Budují si tak lokální a autonomní manažerský postoj, který působí jako deregulace skutečnosti. Tento postoj se pak zdá být obtížné zvrátit.

Je třeba také poznamenat, že v některých případech vede odložené rozhodnutí k definování organizační pozice vrcholovým managementem, a to buď specificky podle kategorií skutečností, nebo obecně. Zde je to manažerská akce, která tlačí vrchol do pozice.

„Jsme placeni za to, abychom věděli, co dělat“

A konečně, negativnějším důsledkem opožděných rozhodnutí je, že mohou odhalit manažera ve věcech důvěryhodnosti. Jedna respondentka tak vysvětluje, že je někdy nucena říct, že neví, jaké rozhodnutí udělat, aby nechala své týmy čekat:

"Vždy je velmi choulostivé nevědět, no ne, vždy je velmi choulostivé to rozpoznat." Dostáváme zaplaceno, abychom věděli, co dělat. »

Zdá se tedy snazší najít a "společná půda" když se první rozhodnutí, které definuje manažerskou pozici, ukázalo jako konzistentní s organizační pozicí, navzdory rizikům, která popisujeme. Tyto výsledky lze zvýraznit i dalšími výzkumnými pracemi, které ukazují, že vysoká hustota náboženské skutečnosti v práci komplikuje práci manažera, který je konfrontován s intenzivnějším, častějším a rozmanitějším fenoménem.

Kvazijurisdikční charakter manažerského jednání a postoje by mohl být v tomto typu situace ještě výraznější, protože zpochybnění tohoto postoje by tam mohlo být ještě silnější, stejně jako obtížná vratnost rozhodnutí.

V přístupu k tomuto pojetí řízení jako kvazi-soudní systémTato studie ukazuje, jak management buduje místní jurisprudenci v anglosaském smyslu tohoto termínu. Zdůrazňuje, jak tento „místní zákon“ formuje budoucí chování a ovlivňuje chování aktérů v situacích.

Tyto výsledky tedy jasně ukazují vliv zkušenosti s jevem a nutnost předvídat řízení tohoto jevu, a to i v organizacích, které s ním ještě nejsou konfrontovány. S vědomím, že je tvůrcem judikatury svým vlastním postojem, by manažer mohl být vyzván, aby systematicky znovu analyzoval situace s cílem sladit organizační a provozní postoje. Dobrý způsob, jak snížit mezera mezi slovy a činy, již identifikované v některých společnostech.

Hugo Gaillard, docent v manažerských vědách, Le Mans University et Olivier Meier, Univerzitní profesor, Paris-Est Créteil Val de Marne University (UPEC)

Tento článek je publikován z Konverzace pod licencí Creative Commons. Čístpůvodní článek.